Auswirkungen des Iran-Kriegs auf Lieferketten und bestehende Lieferverträge

Kommt es zu unerwarteten Störungen der Lieferketten, wie etwa jüngst durch den Iran-Krieg, stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie sie auf die geänderten Umstände reagieren können. 

In vielen Lieferverträgen finden sich Force‑Majeure‑Klauseln, die die Parteien bei Eintritt höherer Gewalt ganz oder zeitweise von ihren Leistungspflichten befreien können. Unter höherer Gewalt werden typischerweise von außen kommende, unvorhersehbare und auch bei Anwendung größter Sorgfalt unabwendbare Ereignisse verstanden. Force-Majeure-Klauseln enthalten meist beispielhafte Aufzählungen, mit denen bestimmte Ereignisse, etwa Krieg, bewaffnete Konflikte, Blockaden, Embargos, Sanktionen oder staatliche Eingriffe, als Ereignisse höherer Gewalt vertraglich vereinbart werden. Im Kontext des Iran‑Kriegs spricht vieles dafür, dass jedenfalls Ereignisse wie die Blockade der Straße von Hormus, die Schließung von Lufträumen oder die Verhängung von Embargos von solchen Klauseln grundsätzlich erfasst sind.

Ob sich ein Vertragspartner auf höhere Gewalt berufen kann, hängt von der konkreten Ausgestaltung des Vertrages ab.

Force‑Majeure‑Klauseln sehen häufig auch formale Anforderungen (unverzügliche Anzeige, Nachweis‑ und Dokumentationspflichten) vor. Werden sie nicht eingehalten, kann sich die betroffene Partei unter Umständen nicht auf höhere Gewalt berufen. Rechtsfolgen sind typischerweise die vorübergehende Suspendierung der Leistungspflichten, die Verlängerung von Lieferfristen, der Ausschluss von Schadensersatzansprüchen und Vertragsstrafen sowie Sonderkündigungsrechte.

Neben Force Majeure Klauseln können auch  Hardship‑ oder Preisanpassungsklauseln von erheblicher Bedeutung sein. 

Hardship‑Klauseln dienen der Vertragsanpassung bei tiefgreifenden, unvorhersehbaren Störungen des vertraglichen Gleichgewichts, ohne – und hier liegt der wesentliche Unterschied zu Force-Majeure-Klauseln – die Leistungspflichten vollständig auszusetzen. Sie sehen häufig Nachverhandlungspflichten, eine Vertragsanpassung (z.B. durch die Vertragsparteien selbst oder im Wege der Mediation) und gegebenenfalls Beendigungsrechte vor. Hardship-Klauseln sind seit der Corona-Pandemie häufiger geworden, aber jedenfalls in Verträgen, die deutschem Recht unterliegen, immer noch nicht die Regel.

Als Alternative kann auch auf Preisanpassungsklauseln zurückgegriffen werden, um den Vertrag wieder ins Gleichgewicht zu bringen. Typische Preisanpassungsklauseln sind etwa Spannungsklauseln, bei denen die Preisentwicklung zweier gleichartiger oder vergleichbarer Güter miteinander verknüpft werden soll und Kostenelementeklauseln, bei denen sich die Veränderung bestimmter vertraglich definierter Kostenelemente automatisch in einer proportionalen Preisanpassung niederschlagen sollen. Bei der Gestaltung von Preisanpassungsklauseln ist zu beachten, dass diese selbst in Individualverträgen unwirksam sein können. Denn das für Deutschland geltende Preisklauselgesetz (PrKG) stellt strenge Anforderungen an ihre Ausgestaltung. 

Sind keine vertraglichen Mechanismen vereinbart, sieht das Bürgerliche Gesetzbuch unter engen Voraussetzungen zwei Ansätze vor, um unvorhersehbare Ereignisse zu bewältigen.

Einerseits kommen Leistungsverweigerungsrechte nach § 275 Abs. 2 BGB in Betracht, wenn kriegsbedingt gestiegene Kosten zu einem groben Missverhältnis zwischen Leistungsaufwand des Schuldners und dem Leistungsinteresse des Gläubigers führen. Wann ein solches Missverhältnis vorliegt, kann nicht pauschal beantwortet werden. Vielmehr erfordert das Gesetz eine Abwägung aller Interessen im jeweiligen Einzelfall. Doch damit sind häufig erhebliche Unsicherheiten verbunden, denn ein zu Unrecht ausgeübtes Leistungsverweigerungsrecht löst unter Umständen Schadensersatzansprüche des Vertragspartners aus.

Andererseits kommt eine Vertragsanpassung nach den Grundsätzen der Störung der Geschäftsgrundlage in Betracht (§ 313 BGB). Die Hürden hierfür sind hoch: Die Regelung findet nur Anwendung, wenn sich Umstände, die nach den gemeinschaftlichen Vorstellungen der Vertragsparteien zur Grundlage des Vertrages geworden sind, nach Vertragsschluss schwerwiegend verändert haben, wobei die vertragliche Risikoverteilung maßgeblich zu berücksichtigen ist. Ob die Eskalation im Iran‑Krieg diese Schwelle erreicht, hängt stark vom Zeitpunkt des Vertragsschlusses, von der Intensität der Betroffenheit und von der konkreten Vertragsgestaltung ab. Ob der Iran-Krieg ein Fall der Störung der Geschäftsgrundlage ist, erscheint zweifelhaft. Denn der Bundesgerichtshof hat im Zusammenhang mit der Ölkrise im Jahr 1973 bereits entschieden, dass Unternehmen mit kriegerischen Entwicklungen im Nahen Osten und damit verbundenen Auswirkungen auf den Ölpreis rechnen und entsprechende Maßnahmen ergreifen mussten (vgl. BGH, Urteil vom 08.02.1978 – VIII ZR 221/76). Ob die Gerichte die aktuelle Situation anders einschätzen, erscheint zweifelhaft. Darüber hinaus reichen bloße Gewinnschmälerungen oder selbst deutliche Kostensteigerungen für eine Vertragsanpassung in der Regel nicht aus. In der Praxis liegt daher selbst bei schwerwiegenden Ereignissen wie dem Iran-Krieg nur in den seltensten Fällen ein Fall der Störung der Geschäftsgrundlage vor. 

Vor dem Hintergrund des Iran‑Kriegs sollten Unternehmen ihre Lieferverträge sowie ihre interne Organisation kritisch hinterfragen:

Bestehende Verträge sind darauf zu prüfen, wer das Transport- und Kostenrisiko trägt, wie Force-Majeure-, Hardship- und Preisanpassungsklauseln konkret gefasst sind und ob Vertragsstrafen- und Haftungsregelungen an krisenbedingte Störungen angepasst werden sollten. Vertragspartner sind unverzüglich informieren, wenn sich Auswirkungen auf die vereinbarten Lieferzeitpunkte ergeben. 

Bei Neuverträgen sollte auf die konkrete Ausgestaltung von Force‑Majeure‑Klauseln geachtet, Hardship‑Klauseln mit klaren Schwellenwerten und Verfahren integriert und Preisanpassungsklauseln rechts‑ und praxissicher ausgestaltet werden.

Darüber hinaus sollten Unternehmen ein strukturiertes Krisen‑ und Lieferkettenmanagement etablieren: Risikoanalysen für kritische Lieferketten, alternative Beschaffungs‑ und Transportstrategien, klare Kommunikationswege zu Kunden und Lieferanten sowie eine sorgfältige Dokumentation aller Entscheidungsgrundlagen.

Der Iran‑Krieg wirkt als Stresstest für die Krisenfestigkeit internationaler Lieferverträge. Wer seine vertragliche Risikoverteilung kennt, vertragliche Gestaltungsspielräume mit Blick auf Force‑Majeure‑, Hardship‑ und Preisanpassungsregelungen nutzt, Risiken aktiv steuert und frühzeitig mit Vertragspartnern in strukturierte Gespräche eintritt, kann rechtlichen Streitigkeiten vorbeugen und zugleich die eigene Lieferfähigkeit gegenüber Kunden sichern. Für viele Unternehmen ist es jetzt angezeigt, ihre Vertragsmuster an diese neue geopolitische Realität anzupassen.